Економіка

Юрий Косюк: Нас могут копировать, но не у всех на это хватит денег

10 січня 2011, 14:06

Интервью с украинским предпринимателем Юрием Косюком для журнала «Свой бизнес» совпало по времени с намерениями бизнесмена экспортировать свою продукцию, курятину под торговой маркой «Наша Ряба», в Россию. Но уже первые поставки «Рябы», которая сегодня экспортируется в 13 стран, вызвали по­дозрения у Россельхознадзора на соответствие нормам СанПин.

«Нашу Рябу» к ввозу в Россию временно запретили. Но Юрий Косюк уверен, что ситуация разрешится в самый короткий срок. Он привык добиваться своего. В интервью Юрий Косюк рас­сказал о своих предпринимательских принципах и об истории становления одной из крупнейших агропромышленных компа­ний в Украине.

- Что для вас предпринимательство? Почему вы решили заниматься бизнесом?

- Даже не знаю, не думал. Наверное, волею судеб так получилось. Развал Советского Союза, полная не­определенность: куда мы идем, куда нужно идти, что делать и как быть. В этой ситуации некоторая часть людей моего поколения смогли найти себя в бизне­се, это люди, которым сейчас 35-45 лет. Зарождалось что-то новое, было интересно. Я начал с торговли на товарных биржах, какое-то время работал брокером. Потом появился свой бизнес. Но по своему характеру я больше тяготел к производству, нежели к торговле, я к нему и пришел. Кто вы по образованию? По специальности я пищевик, инженер переработки мяса. Так что в результате получилось, что я работаю точно по специальности.

- Но вы к этому не сразу пришли? Занимались торговлей металлами?

- Металлами и не только. Было и зерно, были истории с переработкой зерна на спиртзаводе «Экспортспирта» для последующего его экспорта. В моей практике была и торговля газом, в период с 1999 по 2002 гг. Но изначально мне было интереснее развивать произ­водство, торговая деятельность для меня не так за­манчива. Для меня важно, чтобы все было выстрое­но, чтобы заводы работали, чтобы люди ходили на работу, а бизнес не так сильно зависел от внешних факторов, от политического решения того или ино­го вопроса, например: будет газ — не будет, догово­рится Украина с Туркменией или не договорится, взял ты квоты в «Итере» или не взял. Мне понятнее, когда у меня есть миллионы потребителей, которых я знаю, которые знают мой продукт. И у меня нет никаких административных ограничений для того, чтобы я начал что-то для них производить.

- Откуда такой выбор пищевой отрасли?

- Я хотел быть военным. Во времена Советского Союза все хотели быть военными. А родители меня приве­ли в институт пищевой промышленности. У родите­лей там были знакомые, вот они меня туда и опреде­лили. По старым советским временам это обычная история. Мои родители — школьные учителя, они не имели отношения к пищевой промышленности.

- То есть это был случайный выбор, а в резуль­тате бизнес в пищевой отрасли стал делом вашей жизни?

- Да, я постепенно к этому пришел. Первоначальный капитал был заработан на торговле, на экспорте ме­талла, первые большие деньги я получил от торговли на бирже. По тем временам они были очень больши­ми. Где-то спустя три месяца работы я уже купил себе две машины, квартиру, еще что-то. Это были мил­лионы рублей.

Потом я торговал зерном, для этого, в свою оче­редь, покупались элеваторы, а элеваторы шли, как правило, вместе с комбикормовыми заводами. Эле­ваторы работали, комбикормовые заводы — нет. Я заинтересовался — почему? Выяснилось, что комби­кормовые заводы не работают, потому что нет потре­бителей. Стали узнавать, кто раньше был потребите­лем. Поехали на птицефабрики, начали общаться. Оказалось, что птиц там давно уже нет, местное ру­ководство жаловалось на то, что бизнеса нет, госу­дарство не помогает и прочее. И как всегда: если бы у нас были деньги, мы бы все сделали! Я дал им денег, они, естественно, ничего не произвели — все разво­ровали либо бездарно растратили. Это были 1995­1996 годы. И в 1997 году я принял решение, что боль­ше я денег так впустую тратить не буду, а буду сам управлять всеми процессами. Отсюда пришло по­нимание, что если хочешь что-то сделать хорошо, то сделай это сам. Мы уволили все руководство. Начали эти активы перестраивать, принялись за управле­ние, и таким образом родилась первая фабрика. Она была маленькая, но она послужила своего рода экс­периментальной площадкой, для того чтобы понять, что это за бизнес. В то время основным бизнесом для меня был зернотрейдинг. Также я уже занимался и торговлей газом, мы работали с «Итерой». После того как первая фабрика начала работать, стало понятно, какие предстоят расходы, на какие доходы рассчи­тывать. Но мне не интересен бизнес, если он не дает мне возможность быть лидером на своем рынке. Я просто не буду этим заниматься. Лидерство — моя характерная черта. Для меня это как смысл жизни. Наверное, так сложилось с детства. Когда я учился, я обязательно должен был быть первым в классе, у меня должны были быть самые высокие оценки, в ин­ституте я был лучшим студентом на курсе. Без этого я жить не мог. Когда я пришел в брокерскую контору, я там был самым зарабатывающим брокером. Быть лидером для меня крайне важно. Поэтому мне было необходимо определить перспективы на этом рынке, есть ли смысл продолжать инвестировать, чего в ре­зультате мы сможем достичь. Хотя к тому времени у меня уже было понимание, что в зернотрейдинге у меня вряд ли что-то получится. Есть такие компа­нии, как Cargill, с ними сложно конкурировать. Это компании, которые строили свой бизнес сотни лет. Поэтому я решил поездить по миру и посмотреть, как устроен бизнес по производству птицы за рубежом.

 

Я объездил самые крупные птицепроизводящие стра­ны мира — США, Бразилию, Китай, европейские страны. Посмотрел, насколько мы способны конку­рировать с этими производителями. И я вернулся с очень четким пониманием того, что мы можем в этом направлении быть успешными. Для этого не было никаких серьезных препятствий. Кроме того, этот бизнес можно развивать ровно столько, сколько ты хочешь, в него можно вкладывать ровно столько, сколько ты можешь, продукт можно экспортировать... И когда я понял, что цель достижима, я на­чал закрывать свои зерновые проекты и в 2001 году полностью вышел из зернового бизнеса. В 2002 году я вышел из газового бизнеса. Оставалось сконцен­трироваться только на одном проекте, потому что на все сразу не хватало ни сил, ни людей. Кроме этого, все прочее становилось для меня все менее интерес­ным. А здесь у меня было четкое понимание того, что нужно сделать, чтобы достичь того, что я хочу. Я не живу сегодняшним днем. Я смотрю на десять лет вперед. И сегодня мне не интересны проекты, кото­рые строятся уже сейчас. Меня привлекают проекты, рассчитанные на дальние горизонты. Тем более что у меня есть команда, которая их осуществляет.

- Скажите, а вы поехали в США и другие страны на производства, у вас была какая-то договоренность, что вы можете их по­смотреть?

- Да, производители оборудования, которые нам про­давали свою продукцию для птицеводства — это большие международные компании, — договори­лись с фабриками, что приедут представители из Украины, что им нужно показать производство.

- И в результате вы переняли какую-то мо­дель бизнеса, производства или решили по-своему?

- Модель для меня была не столь важна. Мне необходи­мо было понять, сможем ли мы создавать конкурент­ный продукт по сравнению с их продукцией. Наши преимущества заключались в том, что нам не надо было никаких посредников, мы готовы были делать все сами. У нас была достаточно большая зерновая база, и рынок был абсолютно пустой, на локальном рынке вообще не было конкурентов. Все произво­дители, которых я расспрашивал, говорили об одной и той же проблеме, о доле рынка. Они говорили о проблеме попадания на полки супермаркетов, о том, что сети их давят. Идет война между ритейлом и производителем — это была главная озвученная всеми проблема. Только в одной стране, в Германии, в компании Wisenhof, это самый большой игрок се­годня в Европе, в разговоре мне рассказывали о ка­ких угодно проблемах, кроме проблемы, связанной с ритейлом. Естественно, я спросил, есть ли пробле­ма с сетями. И мне сказали: нет. Почему? Ответ: они занимают 50%-ную долю рынка. И я понял, к чему мне надо стремиться. Я начал развиваться быстрее, чем развивались наши ритейлеры, благодаря этому у моей компании сегодня нет никаких проблем со сбытом.

- Но все равно для начала вам пришлось вы­строить свои точки продаж, чтобы занять такую долю?

- Когда мы пришли на рынок, нам нужно было как-то о себе заявить. В головах людей была одна заморожен­ная птица и окорочка. Другого они и представить себе не могли. И нам приходилось конкурировать вот с этим продуктом. Но весь мир торгует по-другому— есть свежий продукт, который ночью доставляется в сети и утром уже лежит на полках, — и мы решили, что будем работать именно так. Правда, продавать наш продукт было некому, сети были не готовы, роз­ница была не готова к такому качеству продукта, они не торговали свежим. И я вспомнил свой принцип: хочешь сделать хорошо, сделай это сам. Мы поста­вили свои торговые точки. Никто в нашу затею не верил. Нам пришлось даже сначала поставить цену на продукт ниже, нежели цена на замороженную продукцию. Покупатели относились ко всему этому с большой осторожностью. Но потом мы открыли свои собственные точки в магазинах, на рынках, определили туда свой менеджмент, показали другим торговцам, как это делать, что это за бизнес. И нача­ли появляться предприниматели, которые захотели работать по предложенной нами схеме, их количество увеличивалось в геометри­ческой прогрессии. Сейчас наши рознич­ные точки — это уже партнерская сеть, самостоятельный бизнес. И этот канал сбыта сегодня обеспечивает 40% наших продаж. Количество точек уже достигает 3000, а будет 5000, мы их растим, и это хо­роший бизнес для наших партнеров.

- Насколько различались, различаются рынки России и Украины?

- В Советском Союзе предприятия по про­изводству птицы были и в России, и в Украине, но в Украине их было больше. Модель была абсолютно одинакова. Единственное, что Россия начала разви­ваться в этой индустрии позже. Уровень развития животноводства и птицевод­ства в России отстает от уровня развития этих отраслей в Украине. У вас много иных привлекательных отраслей, в которые можно инвестировать. В нашем слу­чае, не обладая таким богатством природных ресур­сов, мы вынуждены развивать другие виды бизнеса. Соответственно, в Украине больше усилий прикла­дывается к развитию пищевой промышленности. Но сам бизнес в России и в Украине существенно ничем не отличается, особенно сегодня, с приходом ново­го президента, новой команды, бизнес-атмосфера очень сильно будет похожа на российскую.

- Это плохо или хорошо?

- На этот счет у каждого есть свое мнение. Плохо для людей, которые в хаосе могли себе позволить ничего не делать и жить хорошо. Для меня лично нормаль­но. Потому что появилось больше прогнозируемости. Я понимаю, с кем можно обсудить будущее ин­дустрии, какие-то локальные проекты. Например, такой помощи, которую мы сегодня имеем от власти, создавая свои новые объекты, я не видел в последние шесть лет. Сегодня все достаточно четко. Вам нужны инвестиции? Пожалуйста. Чиновники сидят и дума­ют, потому что есть генеральные договоренности, как и что мы создаем, во что мы инвестируем, что мы должны сделать. Ясно, что стало меньше свободы. Но если деньгами или прогнозируемостью оплачивает­ся уменьшение свободы, пусть оно будет. Раньше у нас был разброд — судьи были в одной стороне, пре­зидент — в другой, парламент — в третьей, кабинет министров — в четвертой. Но, с другой стороны, никакой вертикали власти не было. Когда есть вер­тикаль, тогда есть определенные ограничения для бизнеса, но больше прогнозируемоести.

- А что с импортом? У нас большую долю за­нимает американская продукция.

- Пусть занимает, это все равно временный фактор. Когда меня спрашивают о перспективах нашей ком­пании на российском рынке, я говорю о том, что у нас есть какие-то краткосрочные задачи по разви­тию продаж в России, но не более того. Мы можем заменить часть американского продукта на россий­ском рынке. И Россия, и Украина — страны, которые в перспективе станут донорами протеинов на ми­ровом рынке. Я думаю, что через 5-7 лет мы просто будем конкурировать с российскими компаниями в Европе. Россия будет обеспечена животными про­теинами за счет внутреннего производства, и ей не надо будет импортировать.

- Но вы же сейчас собираетесь выходить в Россию?

- Да, мы сейчас это делаем. Но это достаточно незна­чительный объем. Около 10-20 тысяч тонн в год — это максимум. Больший объем поставлять нецеле­сообразно, иначе нам придется отбирать продукцию у собственного потребителя.

- А еще куда вы экспортируете?

- Азия, Средний Восток, мы экспортируем в 13 стран.

- Когда вы говорите «мы», вы имеете в виду свою команду?

- Да, у нас достаточно простая структура собственно­сти: больше 25% акций компании находится в сво­бодном обращении, я — основной акционер. Но моя команда — это либо люди, которые учились со мной еще в институте, либо те, которые работают в ком­пании по 10-13 лет. Я с осторожностью отношусь к партнерству вообще. Все зависит от того, насколько комфортно тому или иному предпринимателю, на­сколько твои партнеры приносят добавленную стои­мость бизнесу. Это очень индивидуально. Можно иметь партнеров, а можно иметь лоббистов, которые за деньги будут оказывать услуги. Возможно, они ощущают себя комфортнее в своем лоббизме, в сво­их сервисах, не обременяя себя долей в бизнесе.

- «Наша Ряба» в России совсем неизвестна, а в Украине вы номер один...

- Мы пришли к своему потребителю и сказали: вы платите дороже потому, что это качественный и без­опасный продукт. Премия составляет порядка 7-8%. Но потребителю это нравится. У нас очень непростая система логистики, всю логистику мы осуществля­ем сами. Мы наладили механизм по осуществле­нию контроля качества и безопасности. Потому что компания несет ответственность за свой брэнд, в который инвестировала на протяжении многих лет. Правильная логистика и обеспечение безопасности — это важные составляющие бизнеса для меня.

- Какие в вашей практике были серьезные ошибки, о которых вы могли бы рассказать, поделиться?

- Серьезных ошибок было много. Но я хотел бы рас­сказать об одной, это решение о диверсификации. В свое время тема диверсификации была очень по­пулярна, все об этом говорили. И мы пробовали разный бизнес, решили диверсифицироваться, раз­вивать другие направления, производить другие продукты. Компания пошла в производство крас­ного мяса, в производства фуа-гра, свинины. Было потеряно много денег, сил и времени. Мое мнение — профессионалов широкого профиля не бывает, ты должен концентрироваться на чем-то одном, узком. Умеешь производить курицу, зерно — производи, не надо бежать заниматься диверсификацией, в этом случае ты просто растрачиваешь свои усилия, рассеиваешь внимание, команду. Так ты не будешь профессионалом нигде. Я пришел к тому, что биз­нес должен быть очень заужен, сконцентрирован и очень целенаправлен на какой-то один продукт, на один сегмент рынка. Я не верю в компании, которые одновременно производят мясо, торгуют металлом и делают что-то в машиностроении. Успешных среди них я не видел. Потому что тогда теряется фокус, прицел, ты не можешь сконцентрироваться и теряешь везде.

- Нужно ли предпринимателю бизнес-образование?

- Думаю, что в этом нет необходимости, по крайней мере, я не вижу. Я в этом отношении большой скеп­тик. Я видел много людей с дипломами MBA, которые им ничего не дали. Предприниматель должен иметь пытливый ум, читать, изучать, смотреть на опыт не только успешных людей, но и неуспешных, для того чтобы понимать, какие ошибки бывают, это гораздо полезнее.

- А где вы черпаете новые знания по бизнесу?

- Новые знания я черпаю в своих неуспехах, в макро­экономике, когда ты понимаешь, как движутся рын­ки, анализируешь. Вся художественная литература у меня сводится к тому, что я читаю какие-то биогра­фические вещи, начиная от Уоррена Баффета, закан­чивая Аланом Гринспеном. Мне интересна их экс­пертиза и их успехи и неуспехи. Помимо этого, есть эксперты с мировым именем, которые разбираются узко в финансах, узко по своим направлениям, они мне интересны. Но я стараюсь уйти от стремления знать все. Это невозможно. Мою голову очень сильно изменил мировой банк, когда в свое время он был акционером компании, большие инвестиционные банки, такие как UBS и Morgan Stanley.

- Когда вы решили, что необходимо сделать компанию публичной?

- После 2003 года мировой банк зашел в акционеры компании, это было достаточно непростое реше­ние. Я был не готов к процессу изменения структуры управления, к появлению совета директоров, откры­тости. Было тяжело принять тот факт, что кто-то не­известный приходит к тебе и начинает рассказывать, что ты должен делать, когда до этого ты сам прини­мал все решения. Но они оказались очень хорошими учителями, самыми лучшими. Они были первыми, кто изменил компанию, изменил мое восприятие пу­бличности и прочее.

 

- Что вам это дало?

- Более широкий кругозор, дополнительную уверен­ность, доступность более дешевых финансовых ре­сурсов. А дальше все это вылилось в ту экспансию, которую мы решили делать. В большие проекты и большие инвестиции.

- Как компания пережила кризис?

- Мы пережили кризис очень хорошо. Потому что мы не получали никаких бонусов, когда рынок рос, как те, которые обогащались, торгуя недвижимо­стью или занимаясь финансовыми махинациями. Мы — промышленники — не росли так быстро. Соответственно, когда пришел кризис, бизнес этих ребят сошел на нет, а у нас ничего не изменилось. Наша бизнес-модель прошла еще одну проверку. Я получил еще одно подтверждение того, что мое предприятие, может, и не скоростная лодка, но хоро­шо сделанный крепкий корабль. В кризисный 2008-й наш объем производства вырос на 30%, такой же рост был и в 2009-м. У нас все было подготовлено. Модель правильная, бизнес понятный, мы не увольняли лю­дей. Внешняя среда была не очень комфортной. Но с финансами у нас тоже не было проблем. Мы хорошо профинансированы. Знаете анекдот про молдавани­на, который сразу купил три билета на проезд в трол­лейбусе? Ему говорят: «Вася, зачем ты купил три би­лета?» А он: «А вдруг я один потеряю?» — «А второй?» — «А вдруг я и второй потеряю». Поэтому у него три. Образно говоря, у меня тоже все время есть три би­лета. То есть я перестраховываюсь. Я строю модель исходя из пессимистического сценария развития со­бытий. Когда у человека высокие ожидания, мало поводов для счастья. Потому что ты редко достигаешь этого пика. А когда ты много не ждешь, а получаешь больше, чем то, в какой мере ты рассчитывал, — это успех.

- По каким критериям вы выбираете людей, с которыми работаете?

- У нас есть в компании некоторая семейственность, мы не покупаем людей с рынка. Я не беру специали­стов со стороны, которые каждые два года меняют место работы. Поскольку рынок труда только фор­мируется, каких-то особенно уникальных специали­стов в природе не существует. А если есть люди, кото­рые считают себя большими специалистами, скорее всего, они таковыми не являются, зато обладают проблемами с собственной оценкой. Мы берем про­сто хороший материал, сырье, студентов, молодых людей, которые не имеют никаких специальных зна­ний, но они должны усердно трудиться, образовы­ваться и иметь желание и возможности это делать, быть порядочными. А всему остальному мы научим, покажем. Мы формируем кадры внутри компании. Для того чтобы принять человека в свою команду, я должен понимать его мотивации. У нас очень моло­дая команда, плюс-минус 30 лет — возраст высшего менеджмента.

- Расскажите про свою семью.

- У меня есть жена, которая работает внутри компа­нии, она начальник департамента технологии, ка­чества и безопасности пищевых продуктов, несет ответственность за финальную безопасность про­дуктов, за все лабораторные исследования. Она при­шла в бизнес лет 5 назад. До этого она искала себя, чем хочет заниматься. Она такой же пищевик, мы учились в одной группе. Моему сыну 11 лет.

- Вы хотели бы, чтобы он работал в вашем бизнесе?

- Я его настраиваю на это. Но он прекрасно знает, что все зависит от него самого. Если он сможет выучить­ся, сформироваться как личность, он сможет удер­жать этот бизнес, если не сможет, мой бизнес уйдет в благотворительность, а он пусть занимается, чем он хочет. Потому что иначе это разрушение. Я знаю не­скольких людей, у которых дети в 20 лет еще себя не нашли и в 27, бывает, себя не находят. Они все ищут себя на родительской яхте. И никогда себя не найдут, потому что у них все хорошо, их обслуживает 20 че­ловек экипажа, а они отдыхают, им ничего не надо. А вот когда ты голоден, есть о чем подумать. Пока мой сын еще маленький, но я учу его быть лидером. Чем могу, я ему помогу, но он должен всего достичь сам.

- Какой был самый приятный момент у вас в бизнесе, который вас очень обрадовал?

- Наверное, единственным мерилом в бизнесе явля­ются деньги. Американцы молодцы в этом плане. У них есть хорошее выражение: если ты такой умный, что же ты такой бедный? Раньше я их не понимал, а теперь — да. Конечно, это применимо не для всех. Нельзя мерить бизнесмена и ученого, певца и арти­ста, но что касается бизнеса, это так.

- Для вас заработок и до сих пор является мотивацией?

- Первоначально мотивацией были, естественно, деньги, а сегодня, наверное, осознание того, кто ты, что ты делаешь, одним словом, лидерство. Я уже разо­брался с деньгами, с куском хлеба. Сейчас меня инте­ресует глобальное лидерство. Мы стали самой боль­шой компанией в Центральной Европе. Следующий этап — стать самой большой европейской компани­ей в этой индустрии. Вот такие амбиции. Поэтому если мы говорим о том, что особенно обрадовало, то, наверное, это самые первые признания, когда я чувствовал, что у меня получилось, что я выбрал пра­вильный бизнес, что он на месте. Когда сделал IPO, то получил еще одну позитивную оценку...

- Каковы были затраты по выводу компании на IРО, на финансовых консультантов?

- Это дорого стоит. Но если ты хочешь полечить зубы, возьми лучшего стоматолога. А лучший, скорее все­го, будет самым дорогим... Мы взяли лучших кон­сультантов, это стоило около 15 миллионов долла­ров, но это не имеет никакого значения. За качество нужно хорошо платить. Уроки бесплатными не быва­ют. И за хорошую помощь нужно платить.

- Вы говорите, что хотите выходить в другие страны. Насколько это будет сложно?

- Я хотел бы покупать предприятия в Европе, в Азии, Северной Африке. Это непростой бизнес. Есть специ­ально обученные люди, инвест-банкиры, им ставит­ся задача, они ее выполняют. Они собирают какие-то фамильные производства, которыми управляет уже третье или четвертое поколение собственников. Как известно, сегодня большой кризис третьей и четвер­той генерации, которая атрофирована и не хочет за­ниматься пищевой индустрией. То есть сегодня хо­рошее время для покупки таких предприятий. А это не просто компании, это доля рынка, это полка в супермаркете, это лояльность локальных клиентов. Таковы наши планы на следующие десять лет.

- Сейчас есть какие-то компании в Украине, которые наступают вам на пятки? Есть ли те, кто копирует вашу модель?

- Есть. Но следующий, наступающий на пятки в четыре раза меньше нас, а за ним — меньше в десять раз. Это расстояние между нами и конкурентами растет. Мы все время держались на локальном рынке, занимая 40-42%, а в этом году наша доля выросла до 52%.

Нас могут копировать, но не у всех на это хватит денег. Инвестиции в новый проект в нашем бизнесе могут составить $1,5 млрд. долларов. Для химиков и металлургов это понятные цифры, для аграрных и пищевых предприятий это непонятно. Поэтому ко­пировать тяжеловато. Это очень затратный в плане финансов и времени бизнес. На последний проект я потратил 5 лет и $550 млн. Сейчас новый проект — 7 лет и $1,5 млрд. Это все птицеводческие проекты— корм, земля, протеин, курицы, переработка курицы, готовый продукт. Мы обслуживаем полностью всю линейку, это замкнутый производственный цикл — от возделывания земли до потребителя.

- Что бы вы посоветовали молодым предпри­нимателям, которые хотели бы открыть свое дело в пищевой промышленности?

- Если человек готов к нестабильности, если он готов к рискам, тогда он может идти в самостоятельный биз­нес. В пищевой промышленности много свободных ниш. Обратите внимание на полки наших супермар­кетов, большую долю на них занимают импортные продукты. И другое дело в Англии, там конкуренция происходит в основном между продуктами местных производителей. Единственное, что важно учесть, — нужно четко понимать, с кем ты делаешь бизнес, достаточно ли у тебя знаний и опыта, с кем ты соби­раешься конкурировать, готов ли ты конкурировать с этими компаниями. Скажем, в новых технологи­ях, они менее капиталоемкие, можно выскочить в лидеры быстрее, чем в пищевой промышленности. Это очень капиталоемкая индустрия и высококонку­рентная, поэтому на этом рынке нужно быть узким специалистом.

Марина Шумилина, журнал "Свой бизнес"

Матеріали по темі