10 січ. 2011 14:06
58
Основатель крупнейшего украинского производителя мяса птицы рассказал о своих предпринимательских принципах и об истории становления "Мироновского хлебопродукта"
Интервью с украинским предпринимателем Юрием Косюком для журнала «Свой бизнес» совпало по времени с намерениями бизнесмена экспортировать свою продукцию, курятину под торговой маркой «Наша Ряба», в Россию. Но уже первые поставки «Рябы», которая сегодня экспортируется в 13 стран, вызвали подозрения у Россельхознадзора на соответствие нормам СанПин.
«Нашу Рябу» к ввозу в Россию временно запретили. Но Юрий Косюк уверен, что ситуация разрешится в самый короткий срок. Он привык добиваться своего. В интервью Юрий Косюк рассказал о своих предпринимательских принципах и об истории становления одной из крупнейших агропромышленных компаний в Украине.
- Что для вас предпринимательство? Почему вы решили заниматься бизнесом?
- Даже не знаю, не думал. Наверное, волею судеб так получилось. Развал Советского Союза, полная неопределенность: куда мы идем, куда нужно идти, что делать и как быть. В этой ситуации некоторая часть людей моего поколения смогли найти себя в бизнесе, это люди, которым сейчас 35-45 лет. Зарождалось что-то новое, было интересно. Я начал с торговли на товарных биржах, какое-то время работал брокером. Потом появился свой бизнес. Но по своему характеру я больше тяготел к производству, нежели к торговле, я к нему и пришел. Кто вы по образованию? По специальности я пищевик, инженер переработки мяса. Так что в результате получилось, что я работаю точно по специальности.
- Но вы к этому не сразу пришли? Занимались торговлей металлами?
- Металлами и не только. Было и зерно, были истории с переработкой зерна на спиртзаводе «Экспортспирта» для последующего его экспорта. В моей практике была и торговля газом, в период с 1999 по 2002 гг. Но изначально мне было интереснее развивать производство, торговая деятельность для меня не так заманчива. Для меня важно, чтобы все было выстроено, чтобы заводы работали, чтобы люди ходили на работу, а бизнес не так сильно зависел от внешних факторов, от политического решения того или иного вопроса, например: будет газ — не будет, договорится Украина с Туркменией или не договорится, взял ты квоты в «Итере» или не взял. Мне понятнее, когда у меня есть миллионы потребителей, которых я знаю, которые знают мой продукт. И у меня нет никаких административных ограничений для того, чтобы я начал что-то для них производить.
- Откуда такой выбор пищевой отрасли?
- Я хотел быть военным. Во времена Советского Союза все хотели быть военными. А родители меня привели в институт пищевой промышленности. У родителей там были знакомые, вот они меня туда и определили. По старым советским временам это обычная история. Мои родители — школьные учителя, они не имели отношения к пищевой промышленности.
- То есть это был случайный выбор, а в результате бизнес в пищевой отрасли стал делом вашей жизни?
- Да, я постепенно к этому пришел. Первоначальный капитал был заработан на торговле, на экспорте металла, первые большие деньги я получил от торговли на бирже. По тем временам они были очень большими. Где-то спустя три месяца работы я уже купил себе две машины, квартиру, еще что-то. Это были миллионы рублей.
Потом я торговал зерном, для этого, в свою очередь, покупались элеваторы, а элеваторы шли, как правило, вместе с комбикормовыми заводами. Элеваторы работали, комбикормовые заводы — нет. Я заинтересовался — почему? Выяснилось, что комбикормовые заводы не работают, потому что нет потребителей. Стали узнавать, кто раньше был потребителем. Поехали на птицефабрики, начали общаться. Оказалось, что птиц там давно уже нет, местное руководство жаловалось на то, что бизнеса нет, государство не помогает и прочее. И как всегда: если бы у нас были деньги, мы бы все сделали! Я дал им денег, они, естественно, ничего не произвели — все разворовали либо бездарно растратили. Это были 19951996 годы. И в 1997 году я принял решение, что больше я денег так впустую тратить не буду, а буду сам управлять всеми процессами. Отсюда пришло понимание, что если хочешь что-то сделать хорошо, то сделай это сам. Мы уволили все руководство. Начали эти активы перестраивать, принялись за управление, и таким образом родилась первая фабрика. Она была маленькая, но она послужила своего рода экспериментальной площадкой, для того чтобы понять, что это за бизнес. В то время основным бизнесом для меня был зернотрейдинг. Также я уже занимался и торговлей газом, мы работали с «Итерой». После того как первая фабрика начала работать, стало понятно, какие предстоят расходы, на какие доходы рассчитывать. Но мне не интересен бизнес, если он не дает мне возможность быть лидером на своем рынке. Я просто не буду этим заниматься. Лидерство — моя характерная черта. Для меня это как смысл жизни. Наверное, так сложилось с детства. Когда я учился, я обязательно должен был быть первым в классе, у меня должны были быть самые высокие оценки, в институте я был лучшим студентом на курсе. Без этого я жить не мог. Когда я пришел в брокерскую контору, я там был самым зарабатывающим брокером. Быть лидером для меня крайне важно. Поэтому мне было необходимо определить перспективы на этом рынке, есть ли смысл продолжать инвестировать, чего в результате мы сможем достичь. Хотя к тому времени у меня уже было понимание, что в зернотрейдинге у меня вряд ли что-то получится. Есть такие компании, как Cargill, с ними сложно конкурировать. Это компании, которые строили свой бизнес сотни лет. Поэтому я решил поездить по миру и посмотреть, как устроен бизнес по производству птицы за рубежом.
Я объездил самые крупные птицепроизводящие страны мира — США, Бразилию, Китай, европейские страны. Посмотрел, насколько мы способны конкурировать с этими производителями. И я вернулся с очень четким пониманием того, что мы можем в этом направлении быть успешными. Для этого не было никаких серьезных препятствий. Кроме того, этот бизнес можно развивать ровно столько, сколько ты хочешь, в него можно вкладывать ровно столько, сколько ты можешь, продукт можно экспортировать... И когда я понял, что цель достижима, я начал закрывать свои зерновые проекты и в 2001 году полностью вышел из зернового бизнеса. В 2002 году я вышел из газового бизнеса. Оставалось сконцентрироваться только на одном проекте, потому что на все сразу не хватало ни сил, ни людей. Кроме этого, все прочее становилось для меня все менее интересным. А здесь у меня было четкое понимание того, что нужно сделать, чтобы достичь того, что я хочу. Я не живу сегодняшним днем. Я смотрю на десять лет вперед. И сегодня мне не интересны проекты, которые строятся уже сейчас. Меня привлекают проекты, рассчитанные на дальние горизонты. Тем более что у меня есть команда, которая их осуществляет.
- Скажите, а вы поехали в США и другие страны на производства, у вас была какая-то договоренность, что вы можете их посмотреть?
- Да, производители оборудования, которые нам продавали свою продукцию для птицеводства — это большие международные компании, — договорились с фабриками, что приедут представители из Украины, что им нужно показать производство.
- И в результате вы переняли какую-то модель бизнеса, производства или решили по-своему?
- Модель для меня была не столь важна. Мне необходимо было понять, сможем ли мы создавать конкурентный продукт по сравнению с их продукцией. Наши преимущества заключались в том, что нам не надо было никаких посредников, мы готовы были делать все сами. У нас была достаточно большая зерновая база, и рынок был абсолютно пустой, на локальном рынке вообще не было конкурентов. Все производители, которых я расспрашивал, говорили об одной и той же проблеме, о доле рынка. Они говорили о проблеме попадания на полки супермаркетов, о том, что сети их давят. Идет война между ритейлом и производителем — это была главная озвученная всеми проблема. Только в одной стране, в Германии, в компании Wisenhof, это самый большой игрок сегодня в Европе, в разговоре мне рассказывали о каких угодно проблемах, кроме проблемы, связанной с ритейлом. Естественно, я спросил, есть ли проблема с сетями. И мне сказали: нет. Почему? Ответ: они занимают 50%-ную долю рынка. И я понял, к чему мне надо стремиться. Я начал развиваться быстрее, чем развивались наши ритейлеры, благодаря этому у моей компании сегодня нет никаких проблем со сбытом.
- Но все равно для начала вам пришлось выстроить свои точки продаж, чтобы занять такую долю?
- Когда мы пришли на рынок, нам нужно было как-то о себе заявить. В головах людей была одна замороженная птица и окорочка. Другого они и представить себе не могли. И нам приходилось конкурировать вот с этим продуктом. Но весь мир торгует по-другому— есть свежий продукт, который ночью доставляется в сети и утром уже лежит на полках, — и мы решили, что будем работать именно так. Правда, продавать наш продукт было некому, сети были не готовы, розница была не готова к такому качеству продукта, они не торговали свежим. И я вспомнил свой принцип: хочешь сделать хорошо, сделай это сам. Мы поставили свои торговые точки. Никто в нашу затею не верил. Нам пришлось даже сначала поставить цену на продукт ниже, нежели цена на замороженную продукцию. Покупатели относились ко всему этому с большой осторожностью. Но потом мы открыли свои собственные точки в магазинах, на рынках, определили туда свой менеджмент, показали другим торговцам, как это делать, что это за бизнес. И начали появляться предприниматели, которые захотели работать по предложенной нами схеме, их количество увеличивалось в геометрической прогрессии. Сейчас наши розничные точки — это уже партнерская сеть, самостоятельный бизнес. И этот канал сбыта сегодня обеспечивает 40% наших продаж. Количество точек уже достигает 3000, а будет 5000, мы их растим, и это хороший бизнес для наших партнеров.
- Насколько различались, различаются рынки России и Украины?
- В Советском Союзе предприятия по производству птицы были и в России, и в Украине, но в Украине их было больше. Модель была абсолютно одинакова. Единственное, что Россия начала развиваться в этой индустрии позже. Уровень развития животноводства и птицеводства в России отстает от уровня развития этих отраслей в Украине. У вас много иных привлекательных отраслей, в которые можно инвестировать. В нашем случае, не обладая таким богатством природных ресурсов, мы вынуждены развивать другие виды бизнеса. Соответственно, в Украине больше усилий прикладывается к развитию пищевой промышленности. Но сам бизнес в России и в Украине существенно ничем не отличается, особенно сегодня, с приходом нового президента, новой команды, бизнес-атмосфера очень сильно будет похожа на российскую.
- Это плохо или хорошо?
- На этот счет у каждого есть свое мнение. Плохо для людей, которые в хаосе могли себе позволить ничего не делать и жить хорошо. Для меня лично нормально. Потому что появилось больше прогнозируемости. Я понимаю, с кем можно обсудить будущее индустрии, какие-то локальные проекты. Например, такой помощи, которую мы сегодня имеем от власти, создавая свои новые объекты, я не видел в последние шесть лет. Сегодня все достаточно четко. Вам нужны инвестиции? Пожалуйста. Чиновники сидят и думают, потому что есть генеральные договоренности, как и что мы создаем, во что мы инвестируем, что мы должны сделать. Ясно, что стало меньше свободы. Но если деньгами или прогнозируемостью оплачивается уменьшение свободы, пусть оно будет. Раньше у нас был разброд — судьи были в одной стороне, президент — в другой, парламент — в третьей, кабинет министров — в четвертой. Но, с другой стороны, никакой вертикали власти не было. Когда есть вертикаль, тогда есть определенные ограничения для бизнеса, но больше прогнозируемоести.
- А что с импортом? У нас большую долю занимает американская продукция.
- Пусть занимает, это все равно временный фактор. Когда меня спрашивают о перспективах нашей компании на российском рынке, я говорю о том, что у нас есть какие-то краткосрочные задачи по развитию продаж в России, но не более того. Мы можем заменить часть американского продукта на российском рынке. И Россия, и Украина — страны, которые в перспективе станут донорами протеинов на мировом рынке. Я думаю, что через 5-7 лет мы просто будем конкурировать с российскими компаниями в Европе. Россия будет обеспечена животными протеинами за счет внутреннего производства, и ей не надо будет импортировать.
- Но вы же сейчас собираетесь выходить в Россию?
- Да, мы сейчас это делаем. Но это достаточно незначительный объем. Около 10-20 тысяч тонн в год — это максимум. Больший объем поставлять нецелесообразно, иначе нам придется отбирать продукцию у собственного потребителя.
- А еще куда вы экспортируете?
- Азия, Средний Восток, мы экспортируем в 13 стран.
- Когда вы говорите «мы», вы имеете в виду свою команду?
- Да, у нас достаточно простая структура собственности: больше 25% акций компании находится в свободном обращении, я — основной акционер. Но моя команда — это либо люди, которые учились со мной еще в институте, либо те, которые работают в компании по 10-13 лет. Я с осторожностью отношусь к партнерству вообще. Все зависит от того, насколько комфортно тому или иному предпринимателю, насколько твои партнеры приносят добавленную стоимость бизнесу. Это очень индивидуально. Можно иметь партнеров, а можно иметь лоббистов, которые за деньги будут оказывать услуги. Возможно, они ощущают себя комфортнее в своем лоббизме, в своих сервисах, не обременяя себя долей в бизнесе.
- «Наша Ряба» в России совсем неизвестна, а в Украине вы номер один...
- Мы пришли к своему потребителю и сказали: вы платите дороже потому, что это качественный и безопасный продукт. Премия составляет порядка 7-8%. Но потребителю это нравится. У нас очень непростая система логистики, всю логистику мы осуществляем сами. Мы наладили механизм по осуществлению контроля качества и безопасности. Потому что компания несет ответственность за свой брэнд, в который инвестировала на протяжении многих лет. Правильная логистика и обеспечение безопасности — это важные составляющие бизнеса для меня.
- Какие в вашей практике были серьезные ошибки, о которых вы могли бы рассказать, поделиться?
- Серьезных ошибок было много. Но я хотел бы рассказать об одной, это решение о диверсификации. В свое время тема диверсификации была очень популярна, все об этом говорили. И мы пробовали разный бизнес, решили диверсифицироваться, развивать другие направления, производить другие продукты. Компания пошла в производство красного мяса, в производства фуа-гра, свинины. Было потеряно много денег, сил и времени. Мое мнение — профессионалов широкого профиля не бывает, ты должен концентрироваться на чем-то одном, узком. Умеешь производить курицу, зерно — производи, не надо бежать заниматься диверсификацией, в этом случае ты просто растрачиваешь свои усилия, рассеиваешь внимание, команду. Так ты не будешь профессионалом нигде. Я пришел к тому, что бизнес должен быть очень заужен, сконцентрирован и очень целенаправлен на какой-то один продукт, на один сегмент рынка. Я не верю в компании, которые одновременно производят мясо, торгуют металлом и делают что-то в машиностроении. Успешных среди них я не видел. Потому что тогда теряется фокус, прицел, ты не можешь сконцентрироваться и теряешь везде.
- Нужно ли предпринимателю бизнес-образование?
- Думаю, что в этом нет необходимости, по крайней мере, я не вижу. Я в этом отношении большой скептик. Я видел много людей с дипломами MBA, которые им ничего не дали. Предприниматель должен иметь пытливый ум, читать, изучать, смотреть на опыт не только успешных людей, но и неуспешных, для того чтобы понимать, какие ошибки бывают, это гораздо полезнее.
- А где вы черпаете новые знания по бизнесу?
- Новые знания я черпаю в своих неуспехах, в макроэкономике, когда ты понимаешь, как движутся рынки, анализируешь. Вся художественная литература у меня сводится к тому, что я читаю какие-то биографические вещи, начиная от Уоррена Баффета, заканчивая Аланом Гринспеном. Мне интересна их экспертиза и их успехи и неуспехи. Помимо этого, есть эксперты с мировым именем, которые разбираются узко в финансах, узко по своим направлениям, они мне интересны. Но я стараюсь уйти от стремления знать все. Это невозможно. Мою голову очень сильно изменил мировой банк, когда в свое время он был акционером компании, большие инвестиционные банки, такие как UBS и Morgan Stanley.
- Когда вы решили, что необходимо сделать компанию публичной?
- После 2003 года мировой банк зашел в акционеры компании, это было достаточно непростое решение. Я был не готов к процессу изменения структуры управления, к появлению совета директоров, открытости. Было тяжело принять тот факт, что кто-то неизвестный приходит к тебе и начинает рассказывать, что ты должен делать, когда до этого ты сам принимал все решения. Но они оказались очень хорошими учителями, самыми лучшими. Они были первыми, кто изменил компанию, изменил мое восприятие публичности и прочее.
- Что вам это дало?
- Более широкий кругозор, дополнительную уверенность, доступность более дешевых финансовых ресурсов. А дальше все это вылилось в ту экспансию, которую мы решили делать. В большие проекты и большие инвестиции.
- Как компания пережила кризис?
- Мы пережили кризис очень хорошо. Потому что мы не получали никаких бонусов, когда рынок рос, как те, которые обогащались, торгуя недвижимостью или занимаясь финансовыми махинациями. Мы — промышленники — не росли так быстро. Соответственно, когда пришел кризис, бизнес этих ребят сошел на нет, а у нас ничего не изменилось. Наша бизнес-модель прошла еще одну проверку. Я получил еще одно подтверждение того, что мое предприятие, может, и не скоростная лодка, но хорошо сделанный крепкий корабль. В кризисный 2008-й наш объем производства вырос на 30%, такой же рост был и в 2009-м. У нас все было подготовлено. Модель правильная, бизнес понятный, мы не увольняли людей. Внешняя среда была не очень комфортной. Но с финансами у нас тоже не было проблем. Мы хорошо профинансированы. Знаете анекдот про молдаванина, который сразу купил три билета на проезд в троллейбусе? Ему говорят: «Вася, зачем ты купил три билета?» А он: «А вдруг я один потеряю?» — «А второй?» — «А вдруг я и второй потеряю». Поэтому у него три. Образно говоря, у меня тоже все время есть три билета. То есть я перестраховываюсь. Я строю модель исходя из пессимистического сценария развития событий. Когда у человека высокие ожидания, мало поводов для счастья. Потому что ты редко достигаешь этого пика. А когда ты много не ждешь, а получаешь больше, чем то, в какой мере ты рассчитывал, — это успех.
- По каким критериям вы выбираете людей, с которыми работаете?
- У нас есть в компании некоторая семейственность, мы не покупаем людей с рынка. Я не беру специалистов со стороны, которые каждые два года меняют место работы. Поскольку рынок труда только формируется, каких-то особенно уникальных специалистов в природе не существует. А если есть люди, которые считают себя большими специалистами, скорее всего, они таковыми не являются, зато обладают проблемами с собственной оценкой. Мы берем просто хороший материал, сырье, студентов, молодых людей, которые не имеют никаких специальных знаний, но они должны усердно трудиться, образовываться и иметь желание и возможности это делать, быть порядочными. А всему остальному мы научим, покажем. Мы формируем кадры внутри компании. Для того чтобы принять человека в свою команду, я должен понимать его мотивации. У нас очень молодая команда, плюс-минус 30 лет — возраст высшего менеджмента.
- Расскажите про свою семью.
- У меня есть жена, которая работает внутри компании, она начальник департамента технологии, качества и безопасности пищевых продуктов, несет ответственность за финальную безопасность продуктов, за все лабораторные исследования. Она пришла в бизнес лет 5 назад. До этого она искала себя, чем хочет заниматься. Она такой же пищевик, мы учились в одной группе. Моему сыну 11 лет.
- Вы хотели бы, чтобы он работал в вашем бизнесе?
- Я его настраиваю на это. Но он прекрасно знает, что все зависит от него самого. Если он сможет выучиться, сформироваться как личность, он сможет удержать этот бизнес, если не сможет, мой бизнес уйдет в благотворительность, а он пусть занимается, чем он хочет. Потому что иначе это разрушение. Я знаю нескольких людей, у которых дети в 20 лет еще себя не нашли и в 27, бывает, себя не находят. Они все ищут себя на родительской яхте. И никогда себя не найдут, потому что у них все хорошо, их обслуживает 20 человек экипажа, а они отдыхают, им ничего не надо. А вот когда ты голоден, есть о чем подумать. Пока мой сын еще маленький, но я учу его быть лидером. Чем могу, я ему помогу, но он должен всего достичь сам.
- Какой был самый приятный момент у вас в бизнесе, который вас очень обрадовал?
- Наверное, единственным мерилом в бизнесе являются деньги. Американцы молодцы в этом плане. У них есть хорошее выражение: если ты такой умный, что же ты такой бедный? Раньше я их не понимал, а теперь — да. Конечно, это применимо не для всех. Нельзя мерить бизнесмена и ученого, певца и артиста, но что касается бизнеса, это так.
- Для вас заработок и до сих пор является мотивацией?
- Первоначально мотивацией были, естественно, деньги, а сегодня, наверное, осознание того, кто ты, что ты делаешь, одним словом, лидерство. Я уже разобрался с деньгами, с куском хлеба. Сейчас меня интересует глобальное лидерство. Мы стали самой большой компанией в Центральной Европе. Следующий этап — стать самой большой европейской компанией в этой индустрии. Вот такие амбиции. Поэтому если мы говорим о том, что особенно обрадовало, то, наверное, это самые первые признания, когда я чувствовал, что у меня получилось, что я выбрал правильный бизнес, что он на месте. Когда сделал IPO, то получил еще одну позитивную оценку...
- Каковы были затраты по выводу компании на IРО, на финансовых консультантов?
- Это дорого стоит. Но если ты хочешь полечить зубы, возьми лучшего стоматолога. А лучший, скорее всего, будет самым дорогим... Мы взяли лучших консультантов, это стоило около 15 миллионов долларов, но это не имеет никакого значения. За качество нужно хорошо платить. Уроки бесплатными не бывают. И за хорошую помощь нужно платить.
- Вы говорите, что хотите выходить в другие страны. Насколько это будет сложно?
- Я хотел бы покупать предприятия в Европе, в Азии, Северной Африке. Это непростой бизнес. Есть специально обученные люди, инвест-банкиры, им ставится задача, они ее выполняют. Они собирают какие-то фамильные производства, которыми управляет уже третье или четвертое поколение собственников. Как известно, сегодня большой кризис третьей и четвертой генерации, которая атрофирована и не хочет заниматься пищевой индустрией. То есть сегодня хорошее время для покупки таких предприятий. А это не просто компании, это доля рынка, это полка в супермаркете, это лояльность локальных клиентов. Таковы наши планы на следующие десять лет.
- Сейчас есть какие-то компании в Украине, которые наступают вам на пятки? Есть ли те, кто копирует вашу модель?
- Есть. Но следующий, наступающий на пятки в четыре раза меньше нас, а за ним — меньше в десять раз. Это расстояние между нами и конкурентами растет. Мы все время держались на локальном рынке, занимая 40-42%, а в этом году наша доля выросла до 52%.
Нас могут копировать, но не у всех на это хватит денег. Инвестиции в новый проект в нашем бизнесе могут составить $1,5 млрд. долларов. Для химиков и металлургов это понятные цифры, для аграрных и пищевых предприятий это непонятно. Поэтому копировать тяжеловато. Это очень затратный в плане финансов и времени бизнес. На последний проект я потратил 5 лет и $550 млн. Сейчас новый проект — 7 лет и $1,5 млрд. Это все птицеводческие проекты— корм, земля, протеин, курицы, переработка курицы, готовый продукт. Мы обслуживаем полностью всю линейку, это замкнутый производственный цикл — от возделывания земли до потребителя.
- Что бы вы посоветовали молодым предпринимателям, которые хотели бы открыть свое дело в пищевой промышленности?
- Если человек готов к нестабильности, если он готов к рискам, тогда он может идти в самостоятельный бизнес. В пищевой промышленности много свободных ниш. Обратите внимание на полки наших супермаркетов, большую долю на них занимают импортные продукты. И другое дело в Англии, там конкуренция происходит в основном между продуктами местных производителей. Единственное, что важно учесть, — нужно четко понимать, с кем ты делаешь бизнес, достаточно ли у тебя знаний и опыта, с кем ты собираешься конкурировать, готов ли ты конкурировать с этими компаниями. Скажем, в новых технологиях, они менее капиталоемкие, можно выскочить в лидеры быстрее, чем в пищевой промышленности. Это очень капиталоемкая индустрия и высококонкурентная, поэтому на этом рынке нужно быть узким специалистом.
Марина Шумилина, журнал "Свой бизнес"